Todos los departamentos y funciones entienden la necesidad de estar alineados directamente con la estrategia del negocio, con la que deben compartir objetivos y metas.

Desde márketing a finanzas pasando por la fuerza de ventas y recursos humanos, se entiende que en el nuevo escenario competitivo la definición de las políticas debe ir de la mano del negocio, del cual emanan.

Sin embargo, superada la fase de definición de esa estrategia funcional, el problema aparece en la ejecución de esas políticas. Nadie escapa de este obstáculo, que, en lo que respecta a la fuerza de ventas, deriva en una “distorsión comercial”, como apunta Valentín Nomparte, director de la oficina de Madrid de Development Systems. Par Nomparte existe a la postre una “ruptura en la implantación entre lo que la empresa quiere ser y lo que realmente es delante de esos consumidores”.

Como ha señalado recientemente el profesor de la Universidad de Navarra Xavier Bringué en una jornada de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), “nunca hemos tenido tantos datos acerca del consumidor y, sin embargo, parece que se nos escapa: existe dificultad para superar el corto, establecer relaciones de fondo, percibir y localizar tendencias, etc. Y, sin embargo, el consumidor nos está enseñando un nuevo trayecto: la gestión integrada del conocimiento”.

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Gestión integral

Las empresas empiezan a comprender ese carácter integral de la gestión comercial, pero aún patinan en la ejecución, porque, pese a las buenas intenciones, “muchas compañías aún no son capaces de generar una inteligencia propia comercial que permita garantizar la correcta implantación comercial”, asegura Nomparte en una entrevista a LA GACETA. El consultor reivindica la “redefinición del modelo comercial”, que, insiste, “debe reflejar el ADN de la empresa como organización y estructura comercial” en un momento en que “el terreno de juego se ha complicado” por el aumento de la competencia y la comoditización de los productos.

Nomparte aconseja a las compañías orientar todas sus políticas y estructuras comerciales al cliente, aunque observa ciertas “distorsiones latentes” tanto en la gestión de clientes como en la propia estructura comercial. Por un lado, las empresas segmentan ya adecuadamente a sus clientes, pero el director de Development Systems afea, de nuevo, la puesta en práctica de esos procesos de segmentación. Por otro, censura la rigidez de las estructuras comerciales, que “en ocasiones suponen más una barrera que una oportunidad, un muro infranqueable que dificulta la adecuada entrega del producto”.

Innovación

Frente a esa rigidez del sistema, Enrique de Mulder, de Viálogos, abogó en la jornada de APD por la innovación, que comienza con “el conocimiento de los límites del sector”, que luego “hay que ensanchar” para “encontrarse emocionalmente con el cliente”. Nomparte, a su vez, defiende unos procesos con una estructura comercial más horizontal, en la que “la responsabilidad y contribución de cada eslabón esté más claramente definida”.

El cambio de la estructura comercial afecta, de paso, a la relación del departamento de ventas con el de recursos humanos, en donde “el departamento comercial debe confiar en recursos humanos y recursos humanos de hablar de negocio”. Así, el consultor destaca que la política comercial de recursos humanos debe insistir en la formación con la “introducción de metodologías comerciales a la seleccionar el talento”.

Como concluye José Manuel Fuente, presente de Development Systems, “un modelo comercial debe responder la la misión y visión y tener tiempo para su implantación”.

Artículo Original de negocios

La estrategia comercial

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